Le attività di acquisto diventano, sempre più, un fattore chiave di competitività per le aziende, specialmente quelle manifatturiere che, mediamente, registrano un volume di approvvigionamento anche superiore al 50% del fatturato.
Parallelamente, cresce la complessità di processi, interazioni e informazioni da gestire in tempi sempre più stretti, condizione che evidenzia l’urgenza di monitorare e misurare ogni fase del ciclo di acquisto, con il supporto di una Governance strutturata. Questa complessità deriva da fattori di diversa natura. Vediamoli più nel dettaglio.
Fusioni e acquisizioni
Una spinta alla introduzione di rigorosi sistemi di Governance viene dalla crescente dinamicità dei mercati sul fronte delle operazioni societarie di fusione e acquisizione (M&A – Mergers & Acquisitions), condotte a livello sempre più globale. Le aziende tendono infatti a mettere in atto strategie commerciali per estendere le proprie attività in nuove aree geografiche, focalizzandosi su progetti di crescita da realizzare al di fuori dei tradizionali mercati domestici.
La globalizzazione, l’eliminazione delle barriere fra Paesi e l’internazionalizzazione sempre più spinta delle imprese creano però una crescente complessità soprattutto sul versante del processo di acquisto.
Una criticità tipica dei processi di M&A riguarda, ad esempio, l’omogeneizzazione di sistemi e processi e le modalità di condivisione delle informazioni fra le aziende coinvolte, al fine di accelerare le sinergie, ottimizzare i costi di acquisto e struttura e minimizzare i rischi dell’operazione di M&A stessa.
L’introduzione di sistemi di Governance può dare un significativo contributo per risolvere questa criticità.
Normative e responsabilità d’impresa
La messa a punto di strategie di Governance più efficaci è motivata anche dalle normative sulla responsabilità d’impresa, che stimolano le aziende a sviluppare procedure e modelli organizzativi in grado di assicurare trasparenza e visibilità su tutto quanto accade all’interno della propria supply chain.
Il riferimento è, in particolare, al decreto legislativo 231/2001, che ha introdotto la disciplina in merito alla responsabilità amministrativa delle società e degli enti rispetto ad illeciti (truffa, corruzione, concussione, aggiotaggio, frodi informatiche, eccetera).
In base all’articolo 5 è infatti stabilito che l’ente/società è responsabile per i reati commessi nel suo interesse o a suo vantaggio da soggetti che rivestono funzioni di rappresentanza, amministrazione o direzione dell’ente o di una sua unità organizzativa dotata di autonomia finanziaria e funzionale, nonché da persone che esercitano, anche di fatto, la gestione e il controllo dello stesso. Nella sostanza, la legge 231, punendo gli illeciti attraverso sanzioni amministrative e penali, intende stimolare i dirigenti di società ed enti alla implementazione di sistemi di Governance e organismi di vigilanza delle attività d’impresa in grado di prevenire o comunque limitare il verificarsi di queste tipologie di reati.
Il processo di acquisto è certamente fra i processi aziendali più “critici” perché si basa sulla relazione con molti collaboratori esterni (tipicamente i fornitori) che, con il proprio comportamento (pensiamo ad esempio a possibili irregolarità sul fronte assunzioni) possono determinare problemi di co-responsabilità all’azienda committente. In questo caso, ad esempio, l’obbligo per i fornitori di fornire – in fase di qualificazione – certificazioni relative ai propri collaboratori potrebbe costituire una “regola di governance” utile per attestare la volontà del committente di prevenire illeciti nella propria supply chain.
Controllo dei processi aziendali
Per l’azienda è fondamentale avere una visibilità e una profonda capacità di controllo sui processi aziendali chiave, soprattutto per quanto riguarda gli acquisti.
Per raggiungere questo obiettivo di “process Governance” sono consigliabili alcuni interventi, quali:
- impostare processi omogenei e condivisi a livello aziendale per la gestione delle diverse fasi del ciclo di acquisto, con particolare attenzione ai processi autorizzativi
- attivare sistemi che supportino processi decisionali collaborativi
- garantire la tracciabilità – anche a fini di audit – di ogni attività relativa alla supply chain
- verificare sistematicamente la corretta applicazione delle condizioni di acquisto negoziate, tracciando al contempo qualunque deviazione o variante rispetto agli accordi base
- monitorare tramite specifici KPI le performance dei processi di acquisto
- monitorare sistematicamente la congruenza tra spesa pianificata (budget) e effettiva
- assicurare che la distinzione dei ruoli (ovvero il fatto che chi compra sia persona diversa da chi usufruisce del bene/servizio acquistato) sia effettiva in azienda
Risk management
Catene di fornitura sempre più ampie e geograficamente distribuite impongono la messa a punto di un sistema di presidio continuo sulla qualità dei fornitori, sul loro grado di affidabilità finanziaria e sulla loro capacità di innovazione.
I rischi possono infatti spaziare dalla disponibilità e qualità dei materiali (a partire dalle materie prime) ai problemi di consegna della merce, agli eventi di fallimento o catastrofe naturale che possono colpire il fornitore, con impatto sul committente.
Altri fattori di rischio sono connessi alla mancanza di flessibilità in supply chain prive di un sistema di coordinamento e sincronizzazione deputato a gestire una corretta e dinamica pianificazione della domanda, armonizzata con i processi di approvvigionamento (procurement).
La possibilità di tracciare, monitorare e valutare in maniera strutturata – attraverso una specifica governance – questi rischi dà alle aziende un supporto concreto per prendere decisioni di acquisto consapevoli.
Spesa Maverick
Vengono definiti “Maverick” (non ortodossi, irregolari) gli acquisti effettuati senza rispettare le procedure aziendali e i relativi processi di approvvigionamento . E’ il caso, ad esempio, di acquisti spot privi di adeguato processo autorizzativo, o di acquisti al di fuori di un contratto in essere per una determinata categoria merceologica.
Queste anomalie rispetto alle procedure generano spese non presidiate e, quindi difficilmente ottimizzabili. La spesa Maverick è generalmente difficile da quantificare nella sua entità per molte organizzazioni, specialmente quando i sistemi di approvvigionamento e i processi di acquisto dipendono ancora in parte da compiti “manuali” e da modalità di gestione destrutturate. L’esigenza delle aziende è dunque abbattere il più possibile questa voce di spesa “fuori controllo”.
Da questo punto di vista, le tecnologie di eSourcing permettono di automatizzare i processi di SCM (Supply Chain Management), agevolando lo sviluppo di più efficaci modelli di Governance e compliance contrattuale, attraverso la gestione online del ciclo di acquisto.
L’approvvigionamento in modalità elettronica fornisce una completa tracciabilità di tutte le fasi del processo, assicurando la visibilità sui criteri di selezione dei fornitori e sull’affidamento degli appalti, con la possibilità di ricostruire, ogni qualvolta si renda necessario, i vari passaggi che hanno condotto l’azienda a una determinata decisione.
