In questi giorni l’industria 4.0 ha computo dieci anni. Il paradigma, come molti ricorderanno, fu infatti presentato per la prima volta nel corso della Fiera di Hannover, dedicata al mondo industriale, nella primavera del 2011.
Da allora, la tematica lungi dall’essere esclusivo dominio dei player del mondo dell’automazione industriale, ha sempre di più visto i vendor e le Tech Company del mondo IT giocare un ruolo da protagonisti, nella ricerca di quel valore che deriva da un approccio data-driven al business.
Sono nati nuovi ecosistemi, difficilmente ipotizzabili in passato, tutti giocati sulla capacità di ridefinire il portafoglio di offerta, di accelerare e ampliare l’innovazione, di offrire nuove soluzioni.
Qual è dunque l’evoluzione che in questi dieci anni hanno conosciuto gli ecosistemi costituiti da aziende, partner e clienti finali? Quale ruolo ciascuno di loro è riuscito a interpretare lungo la catena del valore? E soprattutto, come sono riusciti, unendo le loro forze, a creare nuovo valore, amplificando le capacità del singolo?
A questo tema ha dedicato una interessante riflessione Deloitte, accendendo il riflettore su alcune evidenze.
Indice degli argomenti
Tre contributi che i partner di ecosistema portano ai progetti di Industria 4.0
Ci sono tre punti cardine nei quali i partner dell’ecosistema possono generare nuovo valore in un progetto di Industria 4.0.
In primo luogo, rendendo disponibile il proprio IP, possono contribuire sia al miglioramento del prodotto, sia integrare funzionalità aggiuntive per specifici segmenti di mercato o ambiti applicativi o per semplificare la gestione dei servizi.
In secondo luogo, i partner ben strutturati dal punto di vista delle vendite e del marketing sono in grado di supportare e valorizzare le strategie di go-to-market del vendor.
Infine, nel loro ruolo di implementatori multivendor, molti partner hanno sviluppato nuove capacità di delivery e di supporto per nuove soluzioni o nuovi casi d’uso. Inoltre, l’ingresso negli ecosistemi di una nuova generazione di partner tecnologici consente alle aziende di sviluppare nuove offerte grazie all’integrazione di tecnologie complementari avanzate come la gestione e l’analisi dei dati, le piattaforme cloud o le soluzioni IoT.
Il valore dell’ecosistema
Quando si parla di Industria 4.0, bisogna tener presente che i clienti non si aspettano soluzioni tecnologiche, ma risultati di business.
Questo significa che le aziende devono ridefinire le loro offerte, per accelerare e abilitare l’innovazione e fornire soluzioni orientate ai risultati, in collaborazione con i partner di ecosistema.
La collaborazione con i partner è necessaria in tutte le dimensioni dello stack, a partire da quello aziendale e organizzativo, passando da quello funzionale e tecnologico e in tutte le fasi, dalla progettazione e definizione architetturale all’implementazione, dall’integrazione alle operation.
È necessario comprendere i ruoli che ciascun partner può svolgere e lavorare allo sviluppo di modelli di engagement: stanno entrando in scena nuovi attori e quelli esistenti stanno espandendo i loro ruoli.
Fornitori e partner devono lavorare insieme in modo integrato.
L’ecosistema: una ridefinizione
È molto interessante, a tal proposito, lo schema proposto dalla stessa Deloitte che riassume il contributo che i partner dell’ecosistema sono in grado di portare lungo una value chain che parte dall’idea, passa dall’identificazione delle opportunità, dalla definizione del valore economico e via via arriva alla gestione degli ordini, alle piattaforme di monitoraggio e controllo, alla fatturazione e alla gestione dei pagamenti, fino a comprendere anche tutto il post vendita, che rappresenta il momento in cui si gioca la cosiddetta “advocacy” del cliente. Il tutto analizzando di fatto il ruolo di tutti gli attori, dagli OEM agli ISV, dai solution partners ai VAR, dai system integrator ai distributori e agli MSP.
Uscire dagli schemi e dai ruoli
Una delle evidenze più chiare che emerge dalla storia di questi 10 anni è che nel tempo il valore dei partner dell’ecosistema ha superato lo schema rigido dei ruoli. Questo significa che ciò che davvero emerge, in una relazione di ecosistema, è il modo in cui ciascun attore è in grado di aggiungere valore e collaborare all’interno della catena del valore.
Per questo, Deloitte parla di nuovi archetipi, nei quali la natura della prtnership strategica deve incrociarsi con il livello di integrazione lungo la value chain.
Così, si parte dalle alleanze di rivendita, probabilmente le più tradizionali, giocate sulla capacità di portare un prodotto al mercato, si passa ai “delivery champion”, il cui valore si esprime proprio nella capacità di gestire la delivery di una soluzione al cliente, per arrivare ai pionieri dell’ecosistema, che esplorano nuovi segmenti di mercato e nuovi modelli di business integrando il proprio IP, e ai “Cocreator”, con i quali si può parlare effettivamente ci capacità di progetti di co-innovation.
Non si tratta di una “classifica”, ma di una chiara identificazione delle peculiarità e – di conseguenza – del valore espresso.
Così, i partner che lavorano sulla vendita, dunque distributori o Var, hanno il compito di essere i principali consulenti per gli acquisti per i loro clienti. I partner sono una estensione del team di vendita e a loro è richiesto di essere facilitatori del processo che parte dallo sviluppo dell’offerta fino alla sua chiusura e pagamento. Hanno un ruolo di influencer e nutrono le relazioni con i clienti che si traducono in rinnovi o attività di cross-sell o upsell.
I Delivery Champion sono di fatto gli alleati che aiutano i vendor ad estendere le loro capabilities in termini di consegna di soluzioni. Non si tratta semplicemente di ottimizzare il processo e dunque i tempi e i costi di consegna, ma anche di rendere disponibili competenze complementari e sviluppare offerte di soluzioni estese. Al partner si richiede di tradurre i bisogni del cliente in una soluzione tecnologica, di personalizzarla anche in ottica multivendor, supportare i percorsi di enablement del cliente. Anche in questo caso siamo in un ambito abbastanza consueto, nel quale non è un caso si ritrovino system integrator sia locali sia globali.
Ma ancora non basta. Ecco perché servono anche nuovi attori, quelli identificati dagli ultimi due quadranti dello schema di Deloitte.
I cosiddetti “ecosystem pioneer”, i pionieri dell’ecosistema generano revenue su nuove aree di offerta, rappresentate ad esempio dal mondo dell’Internet of Things o dell’Artificial Intelligence, ed esplorano nuovi modelli di business, nell’ambito, ad esempio, della servitization o comunque in tutte le declinazioni possibili dell’as a Service. Indirizzano il mercato con soluzioni personalizzate grazie alla loro Intellectual Property (IP), integrate con quelle del vendor.
Questo significa che stiamo parlando di attori in grado di creare offerte che estendono le capacità del singolo prodotto di un’azienda, anche lavorando in rete con altri attori, ciascuno in grado di contribuire con la propria IP.
I Cocreator, infine, sono partner strategici che collaborano attivamente per creare e fornire prodotti e servizi che rispondono a esigenze molto specifiche dei loro clienti.
Hanno un patrimonio di Intellectual Property, presidio di mercato, competenze tali da consentire loro di sviluppare soluzioni differenziate e specializzate. Adottano modelli agili, che li mettono nelle condizioni di dare risposte rapide a clienti che stanno accelerando i loro percorsi di trasformazione e, soprattutto, sono molto coinvolti nella creazione del valore e dell’offerta.
I trend da non trascurare
In uno scenario in forte evoluzione, qual è quello del comparto industriale, appare chiaro come anche i partner di canale tradizionali tendano a ripensare la loro posizione nella catena del valore, esplorando nuove strade, muovendosi, ad esempio su business adiacenti che consentano di sviluppare nuove opportunità di business, in grado di generare redditività incrementali.
Per altro, proprio leve tecnologiche come machine learning, realtà aumentata e virtuale e IoT rappresentano un’opportunità da esplorare in un paradigma in evoluzione.
Rispetto al passato, il nuovo scenario di mercato favorisce una maggiore fluidità nel modo in cui i partner operano nella catena del valore e come si muovono oltre gli archetipi tradizionali.
In uno scenario fluido, i partner possono riposizionarsi nella catena del valore, far evolvere le proprie capacità, svolgere ruoli diversi in ecosistemi diversi o cambiare del tutto il proprio modello di business.
Non è raro che alcuni partner sfruttino il loro dominio e la loro esperienza in specifici settori di mercato per sviluppare nuove offerte innovative: ecco, dunque, che si superano i ruoli convenzionali per diventare “pionieri”, per restare nelle definizioni di Deloitte.
Il ruolo dei vendor
Ma se i partner si muovono un ambiente più fluido rispetto al passato, anche i vendor devono adattare le loro proposte al nuovo scenario, secondo un approccio più strutturato.
È necessario, in primo luogo, definire la proposta di valore per ciascuna tipologia di partner e per il ruolo che ciascuno di essi gioca lungo la value chain.
In base al livello di coinvolgimento nell’ecosistema, la value proposition deve cambiare: è condizione imprescindibile per dar vita e mantenere solide partnership.
È importante anche investire nel successo dei propri partner di ecosistema: questo significa rendere disponibili strumenti e programmi che migliorino l’esperienza dei partner e li aiutino a essere attori convinti dell’ecosistema stesso.
I partner non supportano solo la vendita di prodotti o la fornitura una tantum di servizi, ma supportano nuovi modelli basati sul consumo.
Pertanto, è importante identificare metriche finanziarie pertinenti e flessibili per incentivare i partner in base al loro ruolo.
